Tribune d’Axel Menzel, Inpact HR
Les risques RH sous-estimés dans la création d’une filiale à l’étranger, du démarrage à la liquidation
Quand une entreprise étrangère crée un établissement en Allemagne, en Autriche ou en Suisse, elle a en général déjà beaucoup avancé avant que la question du personnel n’arrive sur la table : étude de marché, forme juridique, structure fiscale, parfois même un premier bail. Au moment d’embaucher les premiers collaborateurs locaux vient alors la question : « concrètement, comment fait-on, côté RH ? »
De cette expérience, je retiens quatre sujets régulièrement sous-estimés lorsqu’une organisation étrangère prend pied dans la zone DACH. Les exemples renvoient principalement au droit allemand ; l’Autriche et la Suisse suivent souvent des logiques voisines avec des règles de détail différentes, que je signale là où c’est utile.
1. Les premiers collaborateurs : détachement, prestataire ou embauche locale d’emblée ?
La question se pose presque toujours en tout premier. La maison mère a décidé d’entrer sur le marché DACH, il faut désormais quelqu’un sur place. Le réflexe intuitif : « envoyons simplement quelqu’un de chez nous ». Ou : « testons d’abord avec un indépendant ». Les deux peuvent être justes, mais les deux recèlent des pièges rarement présents à l’esprit au siège.
Option 1 : le détachement depuis la maison mère. Pour une phase de démarrage courte et clairement délimitée, trois à six mois de travail projet, exploration du marché, mise en place des premières structures, le détachement avec certificat A1 est un modèle éprouvé. Sur le plan de la sécurité sociale, le collaborateur reste dans son système d’origine. Point important : même en détachement, les règles protectrices locales s’appliquent, en Allemagne l’« Arbeitnehmer-Entsendegesetz » (AEntG), en Autriche le LSD-BG, en Suisse la loi sur les travailleurs détachés, chacune avec ses obligations de déclaration et ses standards minimaux. Au-delà d’un ou deux ans sur place, on entre en zone grise : un établissement stable apparaît souvent sur le plan fiscal, et la prolongation au-delà de 24 mois devient une question d’autorisation administrative. Mon conseil : le détachement, oui, mais avec un calendrier clair et un point de bascule défini vers l’embauche locale.
Option 2 : le prestataire indépendant. La voie apparemment la plus simple, et la plus dangereuse. L’Allemagne contrôle le travail indépendant fictif au titre du § 7 SGB IV, l’Autriche par l’ASVG, la Suisse par les caisses de compensation AVS. Dans les trois pays, la règle est la même : celui qui travaille en fait comme un salarié (subordination, intégration, absence de présence propre sur le marché) est requalifié en salarié à l’issue de la procédure de qualification, avec rappel de cotisations sociales sur plusieurs années et majorations de retard. Le modèle du prestataire ne fonctionne réellement que là où l’indépendance est vécue au quotidien : plusieurs clients, ses propres outils, une séparation nette des contenus et des instructions. Pour le premier country manager d’une filiale, ce n’est presque jamais le cas.
Option 3 : l’embauche locale dès le départ. Lorsque l’implantation est pensée de manière stratégique et durable, l’embauche locale, par une filiale propre ou une succursale déclarée à l’impôt sur les salaires, est presque toujours la voie la plus propre. Elle demande du travail (paie, affiliations sociales, contrats de travail locaux) mais crée une base juridique claire. Une entreprise sans structure juridique propre dans le pays cible qui souhaite néanmoins y embaucher peut recourir provisoirement à un Employer of Record. Ce n’est pas conçu comme une solution durable.
2. Le contrat de travail local n’est pas un formulaire, c’est une décision stratégique
Une fois l’embauche locale décidée vient le sujet suivant : le contrat lui-même.
En France, le CDI est un document relativement standardisé. Beaucoup de points relèvent de la convention collective de branche, la marge dans le contrat individuel est limitée, mais elle est claire.
En Allemagne et en Autriche, le tableau est différent. Le contrat individuel y est un instrument central de pilotage. Ce qui n’y figure pas, ou y figure de manière imprécise, s’interprète en cas de doute en faveur du salarié. Le droit allemand des clauses types (§§ 305 ff. BGB) s’applique aux contrats de travail : des clauses en apparence anodines (réserve sur les primes, clause de mobilité, régime des heures supplémentaires, clause de remboursement de formation) sont régulièrement écartées en cas de litige si elles sont rédigées superficiellement. L’Autriche connaît une logique comparable, par les §§ 879 ABGB et l’effet contraignant des conventions collectives. En Suisse, la liberté contractuelle est traditionnellement plus large ; la difficulté y tient plutôt aux règles impératives du Code des obligations (CO), que bien des contrats étrangers ignorent purement et simplement.
Mon expérience en groupe me l’a montré : recourir à un « contrat standard mondial pour filiales étrangères », rédigé au siège, expose au premier conflit réel, versement d’une prime, fin de période d’essai, licenciement, à voir les stipulations retenues déclarées inopposables. Mon conseil pratique : investissez, avant la première embauche, dans des modèles de contrat propres, différenciés par niveau de fonction, par durée et par modèle de rémunération. L’investissement se rembourse au décuple dès le premier conflit.
3. La cogestion n’est pas un épouvantail, mais elle fonctionne autrement
C’est un sujet sur lequel les attentes des clients internationaux et la réalité DACH divergent particulièrement souvent.
Les entreprises françaises connaissent des mécanismes de représentation : CSE, délégués syndicaux. Mais les systèmes allemand et autrichien sont construits différemment : plus coopératifs dans l’esprit, et dotés de leviers juridiques puissants dès lors qu’un comité d’entreprise (« Betriebsrat ») est élu. En Suisse, la représentation du personnel, régie par la loi sur la participation, est nettement plus faible : qui ne connaît que l’expérience suisse sous-estime régulièrement les systèmes allemand et autrichien.
Le « Betriebsrat » allemand (BetrVG) et son équivalent autrichien (ArbVG) disposent d’un véritable droit de cogestion sur de nombreux sujets sociaux et de personnel. Autrement dit : sans son accord, l’employeur ne peut tout simplement pas mettre en œuvre certaines mesures. Entrent dans ce champ l’aménagement du temps de travail, les heures supplémentaires, l’introduction de dispositifs techniques de surveillance (ce qui inclut par exemple bien des systèmes RH en nuage) ou encore la pratique d’embauche et de mutation.
Un comité d’entreprise n’est pas un adversaire. Ce n’est pas non plus un partenaire avec lequel on met en place « informellement » une nouvelle politique de primes. L’ignorer en phase de démarrage, ou l’associer trop tard, se paie deux fois : en confiance perdue, puis en renégociations laborieuses.
4. Qui entre devrait penser la sortie
C’est le point dont on parle le moins volontiers lors d’une implantation. Il fait pourtant partie d’un tableau RH honnête.
Lorsqu’un groupe étranger constate, au bout de quelques années, que le marché DACH ne fonctionne pas comme espéré, ou lorsqu’un programme mondial de restructuration atteint la filiale locale, l’hypothèse au siège est souvent celle-ci : « nous annonçons la fermeture, versons quelques indemnités, et dans six mois le sujet est clos ».
Cette attente est très régulièrement déçue en zone DACH. J’ai piloté au niveau de la direction générale la fermeture et la liquidation complètes d’une filiale logistique autrichienne de plusieurs centaines de salariés, avec négociation d’un plan social et procédure de licenciement collectif. J’en tire trois enseignements.
La fermeture elle-même prend des mois, pas des semaines. Les procédures de licenciement collectif obéissent dans les trois pays à des formes strictes, avec obligations de déclaration auprès de l’AMS ou de l’Agentur für Arbeit et procédure de consultation du comité d’entreprise. Manquer un délai ou une formalité expose à l’inefficacité des licenciements, avec pour conséquence des salaires qui continuent de courir alors que l’activité est arrêtée depuis longtemps. Les négociations de plan social peuvent s’étendre sur six mois.
Les suites judiciaires sont le vrai risque. Même après l’annonce de la fermeture, la conclusion du plan social et le versement des indemnités, des procédures peuvent se poursuivre : contestations de licenciement, actions fondées sur un prétendu transfert d’entreprise (§ 613a BGB, AVRAG, art. 333 CO, avec des effets protecteurs comparables), en particulier si une partie de l’activité se poursuit sous une forme ou une autre, y compris par des tiers. Ces procédures peuvent durer des années.
La conséquence fiscale et comptable n’intéresse personne en phase de démarrage, mais devient aiguë à la fermeture : une filiale locale ne peut pas être simplement « fermée » tant que des procédures courent ou que des risques résiduels subsistent. La liquidation s’étire, et avec elle l’obligation de provisionner les risques contentieux, les créances résiduelles et les dettes non apurées. Qui a calculé trop juste se retrouve fort surpris quand le dernier bilan doit encore être établi deux ou trois ans après l’arrêt effectif de l’activité.
Qu’en tirer pour l’entrée ? Dès la première relation de travail locale se constitue un rapport juridique long et coûteux à défaire. Un groupe a donc intérêt à se demander, stratégiquement, si son projet d’implantation en DACH repose sur un modèle économique capable d’absorber aussi une fermeture ordonnée, avec des provisions convenables pour le plan social, les indemnités, les risques contentieux et la durée de liquidation. Ce n’est pas du pessimisme, c’est de la gestion des risques.
Trois recommandations pour construire la fonction RH en DACH
Premièrement : arrêtez le modèle d’emploi avant de chercher des personnes. Qui trouve d’abord la personne et réfléchit ensuite au cadre d’embauche atterrit le plus souvent sur la moins bonne option.
Deuxièmement : prévoyez une expertise RH locale dès le départ. Il n’est pas nécessaire que ce soit un responsable RH à temps plein. Mais il faut quelqu’un qui rédige proprement les premiers contrats et sache dire non lorsque la maison mère propose une solution qui ne tient pas en DACH. C’est précisément à cela que servent les formules de management de transition : pragmatiques, limitées dans le temps, avec un plan de passation clair.
Troisièmement : pensez la sortie dès le début. Non par manque d’engagement, mais par gestion des risques. Savoir dès l’entrée qu’une éventuelle fermeture ne se règle pas en six mois, mais en deux à trois ans avec les provisions correspondantes, conduit à de meilleures décisions stratégiques sur la taille de l’équipe, le modèle d’emploi, le choix du site, et sur le moment opportun pour construire des structures locales.
À propos de l’auteur
Axel Menzel est manager de transition et consultant RH, établi à Vienne. Avec son cabinet Inpact HR, il accompagne des entreprises de la zone DACH dans leurs phases critiques : construction de la fonction RH, croissance et transformation, restructurations et fermetures de sites. Ses domaines de prédilection sont le droit du travail et le droit de l’emploi des étrangers (certifié), les négociations avec les partenaires sociaux et la gestion des expatriés, avec un ancrage régional en Europe centrale et orientale.
Avant de s’établir à son compte, il a exercé des fonctions de responsable RH et de dirigeant dans des groupes allemands et internationaux des secteurs des biens de grande consommation, de la technologie et de la logistique, et a accompagné des organisations dans leurs phases critiques, de l’implantation aux restructurations et à la liquidation de filiales.
Contact : axel.menzel@inpact-hr.com · LinkedIn